Об организации командной работы

19.08.2015

Trening-na-splochenie-kollektiva-----e-60to-e-60ffektivnyiy-instrument-esli-im-gramotno-polzovatsya_215x215

В экономике наверняка можно привести примеры успешных видов индивидуальной деятельности. То есть в прямом смысле слова один человек производит некую услугу или продукт. Условный сапожник, скажем так.


Но все подлинные успехи, все наиболее значительные и длительные прорывы — это всё труд больших человеческих коллективов. Да и вообще — экономическая деятельность на самом-то деле представлена непрестанным внутренним и внешним взаимодействием групп людей.


И ключевое слово здесь  - это «взаимодействие». То самое качество, частными проявлениями которого являются такие магические фразы как «командный дух», «корпоративная атмосфера» и т.п.


Каким же образом формируется это взаимодействие? Чем отличается команда от просто коллектива людей, вынужденных находиться рядом?


1. Чёткость задач. В малых группах, особенно на стадии старт-апа, зачастую нет чёткого функционала. Люди берутся или получают те задачи, которые им хотя бы в минимальной степени по профилю. Дизайнеры сайтов будут рисовать архитектурные планы зданий, архитекторы будут налаживать пилорамы. Всякое, в общем, бывает. И всё же чем дольше существует та или иная организация, тем чётче прописаны обязанности сотрудников. Чем более развита команда — тем более узкие специалисты в ней работают, им не приходится отвлекаться на посторонние для главного профиля задачи.


2. Обучение и дообучение. Даже в наиболее идеальных случаях, когда сквозь фильтр кадрового отбора в компанию приходит отменно квалифицированный человек, он или она всё равно не владеет конкретными нюансами. Хорошо, когда есть кто-то, отвечающий за обучение новых сотрудников. Впрочем, этим может заниматься целиком вся команда, особенно на стадии старт-апов.

Если возникает необходимость «добавить» для какой-то позиции навыков и компетенций, то существенно эффективнее дообучить того, кто уже занимает эту позицию, чем искать человека с нуля. Велика вероятность, что новые задачи возникнут опять, а у компании уже будет человек, готовый к новому и который в курсе всего текущего.


3. Мотивация. Можно долго убеждать себя и других в том, что подлинное счастье приносит человеку любимое дело. Что можно гореть на работе и т. д. Но реальный жизненный факт в том, что люди работают ради денег. И уже деньги приносят им возможности. Либо не приносят, если денег мало. Конечно, денег много не бывает, и, как говорит нам западная экономическая мысль, потребности человека безграничны. И всё же в большинстве моментов есть достаточно чёткое представление о том, какая зарплата считается маленькой, средней или хорошей. Соответственно, чем лучше зарплатные условия членов команды, тем более эффективный организм она может представлять при прочих равных условиях.

Одно дело получать хорошую зарплату и задержаться допоздна над интересным проектом, другое дело пахать с утра до ночи, чтобы получить пайку.


4. Сила примера. Учёные, изучающие человеческую природу, давно уже пришли к тому, что есть определённый и не слишком значительный процент тех, кто может за собой вести остальных. Есть также некоторое число тех, кто всегда против. Большинство же готово лишь следовать. Соответственно, мощным средством для формирования хорошей команды всегда является личная трудовая этика руководителя. Сталин, например, работал допоздна и наркомы его тоже не ленились.

 

Правильно понимающий свои чёткие задачи работник, которого готовы обучить и которому готовы платить, — это отличное слагаемое для успешной команды любой численности.  



Перепечатка и любое использование материалов hr16.ru возможны только с согласия редакции.